Einführung

Das Wort Working Capital Management wird in der heutigen Zeit sehr oft bei Unternehmenspräsentationen verwendet. Führungspersönlichkeiten sprechen oft davon wie gut sich ihr Working Capital ihres Unternehmens entwickelt hat. Doch was bedeutet eigentlich Working Capital Management ? Welche Punkte gilt es zu beachten? Welchen Methoden bedient sich das Working Capital Management und welche Fehler können gemacht werden? Um diesen Fragen nach zugehen ist es zunächst wichtig zu definieren was Working Capital ist.

Definition

Unter Working Capital versteht man das Umlaufvermögen abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Im engeren Sinne setzt sich das Working Capital aus dem durch operative Geschäftstätigkeit gebundenen Umlaufvermögen, dessen Position nicht Zinstragend ist. Weiterhin ist bei der Definition von Working Capital zu berücksichtigen darauf, dass die Kennzahl Working Capital branchen- und unternehmensspezifisch um weitere Größen ergänzt werden kann. Jedoch sollte bei jeder Erweiterung der Definition um zusätzliche Größen darauf geachtet werden, dass diese Bestandteile durch operative Geschäftstätigkeit beeinflusst werden können, für das Management steuerbar und nicht zinstragend sind. Der ICV Leitfaden zum Working Capital Management fordert zusätzlich einen kurzfristigen Charakter (<12 Monate) der ergänzten Größen. Diesen habe ich bei den Definitionen bewusst weggelassen, da mittlerweile der Begriff „kurzfristig“ branchen- und unternehmensbezogen ebenso unterschiedlich verwendet wird. Die Ermittlung und Steuerung dieser Kennzahl obliegt dem Controlling, wobei die Aufgabe selbst als Working Capital Management bezeichnet wird.

Ziele und Aufgaben

Ziel eines konsequenten Working Capital Managements ist es die Unternehmensperformance zu verbessern. Ein richtig umgesetztes Working Capital Management verbessert nicht nur die Liquiditätssituation des Unternehmens und damit auch die Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Zudem führt es zu einem verbesserten Verständnis zwischen den Bereichen für die Aufgaben und Ziele des jeweils anderen.

Die Aufgaben im Rahmen des Working Capital Management sind auf die Optimierung bzw. Steuerung des Gesamtprozesses der drei Unternehmensfelder Einkauf, Produktion und Vertrieb begrenzt. Der Begriff „Gesamtprozess“ beschreibt bereits worauf der Fokus im Working Capital Management liegt, auf der Optimierung des Zusammenspiels zwischen den Bereichen Einkauf, Produktion und Verkauf.Eine isolierte Optimierung einzelner Bereiche (z.B. Einkauf) führt nicht zwingend zu einer Verbesserung des „Working Capital“, da die reine Optimierung im Einkauf zu Schwierigkeiten in anderen Unternehmensteilen führen kann.Die nachfolgenden Beispiele sollen lediglich die Problematik im Working Capital Management skizzieren und haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Beispiel 1: Einkauf vs. Produktion

Im Einkauf steht die möglichst exakte Allokation der Ressourcen im Vordergrund, das bedeutet z.B. die benötigten Produktionsmittel werden zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der notwendigen Menge zur Verfügung gestellt. Die Optimierung selbst führt zu einem verbesserten Liquiditätssituation im Unternehmen, da im Einkauf (idealerweise) nur noch die Produktionsmittel gekauft werden, welche zur Produktion nötig sind. Für die Produktion ist eine Optimierung der Produktionsmittel kritisch, da in der Produktion die Gefahr von Produktionsausfällen, aufgrund von sinkenden Sicherungsbeständen, steigt.

Beispiel 2: Verkauf vs. Einkauf

Im Verkauf stehen zwei Ziele im primären Fokus. Zum einen möglichst schnell und viel Verkaufen, zum Anderen ein umfassendes Angebot (hohe Produktvielfallt) damit möglichst der gesamten Markt bedient werden kann. Eine hohe Produktvielfallt hat jedoch den Preis, dass viele verschiedene Rohstoffe zur Produktion eingekauft werden müssen. Das wiederum führt zu erhöhten Lagerbeständen, welche wiederum zu einer erhöhten Kapitalbindung und damit einer Verschlechterung der Liquiditätssituation führen.

Zur Lösung der Zielkonflikte zwischen Einkauf, Produktion und Vertrieb sieht das Controller-Magazin (Ausgabe Juli/August 2014) drei Kernfunktionen, die dem Working Capital Management in diesem Zusammenhang zur Verfügung stehen.

• Einnahmenmanagement
• Vorrätemanagement
• Ausgabenmanagement

Das Einnahmenmanagement beschäftigt sich im Wesentlichen damit, dass Kunden Ihre Rechnungen bezahlen und somit ausreichend Liquidität ins Unternehmen zu bekommen. Im Vorrätemanagement wird dafür gesorgt, das ausreichend Material (Roh-, Hilfs und Betriebsstoffe) zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung steht. Das Ausgabenmanagement ist für die Optimierung der Ausgaben im Unternehmen zuständig. Das bedeutet Möglichkeiten zur Reduzierung der Verbindlichkeiten zu prüfen bspw. durch spätere Bestellungen, keine Vorauszahlungen etc. Auch bei den drei Kernfunktionen gilt die Optimierung ist untereinander Abzustimmen und nicht nur isoliert z.B. beim Ausgabenmanagement vorzunehmen. Hierzu ein kleines Beispiel:

Ein Unternehmer restrukturiert das Einnahmenmanagement in Abstimmung mit dem Vertrieb. Es wird beschlossen das Zahlungsziel der Kunden von 2 auf 4 Wochen zu erhöhen. Gleichzeitig legt der Unternehmer fest das Rechnungen für z.B. Betriebsstoffe stets sofort beglichen werden. Was auf den ersten Blick sehr gut wirkt (Steigerung der Serviceleistung und sofortige Begleichung eigener Rechnungen) ist aus unternehmerischer Sicht suboptimal. Denn die Erhöhung des Zahlungsziels wird aller Wahrscheinlichkeit nach zu einer Erhöhung der Forderungen aus Lieferung und Leistung (= höhere Kapitalbindung) führen. Die sofortige Begleichung aller Rechnungen führt zwar zu einer Reduzierung der Verbindlichkeiten, aber auch zu einem schnelleren Kapitalabfluss. Höhere Kapitalbindung und schneller Kapitalabfluss führen zum einen zu einer Verschlechterung der Liquiditätssituation und damit zu einer Verschlechterung des Working Capitals (vgl. Definition). Mit anderen Worten auch bei der Anpassung der Kernfunktionen muss auf die gesamte Prozesskette geachtet werden.

Im nachfolgenden Abschnitt werden die Maßnahmen dargestellt die dem Working Capital Management bzw. dem Unternehmen bei der Optimierung des Working Capital zur Verfügung stehen. Das Controller Magazin fasst in einem Artikel (Ausgabe Juli/August 2014) die Möglichkeiten auf 6 Methoden zusammen.

1. Eliminieren
   • Konzentration auf Kernaufgaben im Prozessablauf
2. Standardisieren
   • Reduzieren der Komplexität (Typisierung, Modularisierung)
3. Differenzieren
   • Einführung von spezifischen Prozessketten (Normal-, Sonderverarbeitung)
4. Integrieren
   • Vernetzung von Prozessen zu Prozessketten (z.B. Just-in-Time-Lieferungen)
5. Stabilisieren
   • Beseitigung von Schwankungen (z.B. Eliminierung von Engpässen)
6. Qualifizieren
   • Feedback geben, Lernen und Wissenstransfer in den gesamten Prozess

Das diese sechs Methoden zu einer Verbesserung des Working Capital führen ist unstrittig, jedoch führen sie zu „politischen“ Herausforderungen. Insbesondere bei den Themen Qualifikation, Eliminierung und Integration trifft man häufig auf Wiederstände in den Abteilungen. Hintergrund ist, dass scheinbar Wissen und Kompetenz an andere Abteilungen abgetreten wird. An dieser Stelle ist die Unternehmensleitung gefordert, den Anpassungsprozess positiv zu begleiten, den Mitarbeitern mögliche „Jobängste“ zu nehmen und potentiellen Konflikten zwischen Abteilungen (bspw. Zuständigkeiten) vorzubeugen. Daher ist eine organisatorische Anordnung des Working Capital Management (inkl. Controlling), als originäre Führungsaufgabe des Top Level Managements ratsam. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass bei den vorher dargestellten Zielkonflikten zwischen den Bereichen Einkauf, Produktion und Vertrieb auch unangenehme Entscheidungen gefällt werden müssen. Besonders wenn Entscheidungen gegen die Interessen einzelner Bereiche fallen, ist ein gewisses Maß an Weisungsbefugnis notwendig. Darüber hinaus handelt es sich bei der Optimierung der Gesamtprozesskette um eine strategische Entscheidung, die ohnehin der Unternehmensführung obliegt.

Fazit

Durch ein gezieltes Working Capital Management lässt sich die Liquiditätssituation und damit die Bonität des Unternehmens entscheidend verbessern. Daher leistet ein nachhaltiges Working Capital Management einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens und ist somit für jedes Unternehmen unerlässlich. Gleichzeitig ist es jedoch auch ein sehr konfliktträchtiges Thema, welches einer guten Moderation bedarf um ineffiziente Diskussionen zwischen den einzelnen Bereichen zu vermeiden. Aufgrund dessen und aufgrund des strategischen Charakters der Aufgaben im Working Capital Management ist eine entsprechende organisatorische Eingliederung (idealerweise Geschäftsführung) sehr zu empfehlen. Andernfalls sind Ineffizienzen (Missverständnisse, Grabenkämpfe zwischen den Abteilungen etc.) vorbestimmt und der positive Effekt des Working Capital Managements verfällt wirkungslos.