Laut Aussagen von Geschäftsleitern und Fachbeiträgen wird häufig die wachsende Volatilität als größtes Problem der Unternehmenssteuerung diskutiert. In diesem Zusammenhang wird die Frage nach der Aktualität der Unternehmenssteuerungsinstrumentarien gestellt. Erste „Prüfstelle“ ist hierbei das Controlling, da die Informationsversorgung und Planung eine der Kernaufgaben von Controlling sind. Aber nicht nur in den Firmen selbst, ist die Volatilität ein heiß diskutiertes Thema, auch die Wirtschaftspresse wird nicht müde von zunehmender Volatilität zu sprechen. Volatilität beschreibt die kurzfristige, unerwartete Marktveränderung, welche sowohl negative als auch positive Veränderungen einschließt.

Schaut man sich die Definition von „Volatilität“ genauer an, kommt man zu dem Schluss, dass Volatilität eigentlich nichts Neues ist. Marktveränderungen gab es auch in den 1980er Jahren (Aufkommen der 1. Heimcomputer z.B. C64, Amiga etc.). Das Einzige was sich im Vergleich zu früher verändert hat, ist die Geschwindigkeit mit der Marktveränderungen auftreten.  Dies zwingt die Unternehmensleitung ständig zu neuen strategischen „Ideen“ um den Unternehmenswert weiter zu erhalten bzw.  auszubauen. Wie schon im letzten Beitrag (Green Controlling mehr als nur eine Modeerscheinung) erwähnt, ist Stillstand mit  Rückschritt gleichzusetzen. Beispiele hierfür finden sich in der Industrie zu Hauf, neben Nokia ist auch IBM zu erwähnen, deren Kerngeschäft sich von einem Hard- und Softwarehersteller zu einem IT-Consulting entwickelt hat. Im Ergebnis ist die Volatilität nicht das neue große Problem wie oft propagiert wird, sondern die Geschwindigkeit mit der sich Märkte bewegen und verändern (auch Vernetzung der Märkte). Die Geschäftsleitungen sind gefordert immer häufiger und schneller strategische Entscheidungen in einem größer werdenden Marktumfeld (z.B. Wachstum der BRIC-Staaten) zu treffen. Mit anderen Worten die gestiegene Veränderungsgeschwindigkeit führt unweigerlich zu einer neuen „Komplexität der Volatilität“, dies ist ganz sicher auch ein Grund warum die „Chefetagen“  die scheinbar gestiegene Volatilität so kritisch sehen.

Für Controlling bedeuten die veränderten Rahmenbedingungen neue Herausforderungen, da die Geschäftsleitung, in einem komplexer werdenden Marktumfeld, immer mehr Faktoren bei der Entscheidung berücksichtigen muss. Darüber hinaus hat Controlling zu akzeptieren, dass immer mehr und komplexere Informationen schneller zu liefern sind.  Die Problematik besteht für Controlling einerseits darin, dass die Systeme ebenfalls an Komplexität zu nehmen müssen um geeignete Informationen liefern zu können und andererseits muss die Flexibilität bzw. Eigenverantwortung für jeden einzelnen gesteigert werden. Paradoxerweise ist die Entwicklung in den Unternehmen derzeit gegenteilig es wird sehr viel standardisiert und die Spielräume des einzelnen Mitarbeiters eingeengt.  Positive Folge für Unternehmen ist, dass jeder die gleiche Rechenbasis bzw. Datenstruktur hat; nachteilig ist jedoch, dass die standardisierten Prozesse nicht auf jeden Markt passen. D.h. die Flexibilität sich an lokale Gegebenheiten (z.B.  Gesetzgebung) anzupassen ist nicht mehr überall gegeben. Andererseits kann die Prozessorganisation nicht soweit „aufgeweicht“ werden, dass jeder macht was er will, da ansonsten keine Ausrichtung auf das „Unternehmensgesamtziel“ möglich ist. Auch für den einzelnen Controller werden die Aufgaben „größer“, er muss sich zukünftig  mit der gesamten Wertschöpfungskette auseinandersetzen und nicht nur mit dem eigenen Unternehmen. Dieser Blick über den „Tellerrand“ wird aufgrund der starken Vernetzung der Märkte und Unternehmen nötig. Denn kaum ein Unternehmen stellt alle zur Produktion notwendigen Betriebs- und Hilfsstoffe selbst her bzw. realisiert alle Prozesse bis hin zum Transport an den Verbraucher selbst. Beispielsweise könnte eine Verbesserung der Prozesskette bei einem Zulieferer zu schnelleren Lieferungen und günstigeren Herstellkosten führen. Diese frei gewordenen Ressourcen stünden dann für andere Projekte zur Verfügung.  Es bleibt also fest zu halten, dass eine reine Konzentration auf das eigene Unternehmen, in Zeiten vernetzter Märkte und Unternehmen, keine zukunftsfähige Arbeitsweise und Unternehmensstrategie darstellt.

Somit lassen sich die Herausforderungen der Zukunft für die Geschäftsleitung und Controlling in fünf wesentliche Punkte zusammenfassen:

1. Schaffung eines allgemeingültigen Rahmenregelwerks für alle
2. Schaffung von Spielräumen für jeden einzelnen Mitarbeiter (Eigenverantwortung)
3. Realisierung komplexer Systeme (z.B. Reporting) mit komplexen Lösungsansätzen
4. Verankerung einer ständigen Verbesserungs- bzw. Neuerfindungskultur
5. Erweiterung des unternehmerischen Blickfeldes

Einen guten Vergleich zu diesem Thema fand Prof. (FH) Dipl. Ing. Dr. Heimo Losbichler von der FH Oberösterreich in Steyr, als er in seinem Beitrag „Triple A Controlling –Die Unternehmenssteuerung“ (Controller Magazin 2012 Sept. /Okt.) eine moderne Unternehmenssteuerung mit dem Aufbau einer Fußballmannschaft verglich. Dabei stellt der Trainer die Unternehmensleitung dar, welche die strategische Richtung (Spieltaktik) vorgibt, die Spieler hingegen –mit gewissen Freiheiten (z.B. Passwege) ausgestattete- operative Einheiten.