Wie Gründer zu einem Unternehmer werden

Drei Einflussgrössen der Organisation

Unternehmer oder Gründer stehen jeden Tag vor einer der größten Herausforderungen der Betriebswirtschaft: Wie halte ich mein Unternehmen am Laufen bzw. wie bringe ich mein Unternehmen zum Laufen. Die Herausforderungen reichen in diesem Kontext von der Marktanalyse über die Beschaffung von finanziellen Mitteln oder Kunden bis hin zur Unternehmensorganisation.

Eine mögliche Herangehensweise an die genannten Herausforderungen, ist die betriebswirtschaftliche Organisation mit ihren Einflussgrößen Idee, Kraft und Form.

Diese sind in der Literatur auch als die „3 Einflussgrößen der Organisation“ zu finden. Wie im weiteren Verlauf des Beitrags zu lesen sein wird, kann das Unternehmen mittels dieses Models, die meisten Herausforderungen des unternehmerischen Alltags meistern.

 

Bevor das Modell näher erläutert wird soll das Modell anhand eines Bildes verdeutlicht werden. Vergleicht man das Modell mit einem stark vereinfachten Autobau so entspricht die Idee dem Motor inkl. Karosserie (im weiteren Beitrag „Motor“ genannt), die Kraft dem Treibstoff der den Motor antreibt und die Form entspricht dem Autocockpit inkl. Instrumenten, Lenkrad und Pedalen (im weiteren Beitrag „Autocockpit“ genannt).

Die Idee

Die Basis jedes Unternehmens ist die Idee, welche ein oder mehrere Unternehmer haben. Sie bildet den „Motor“ für das Unternehmen (ohne „Motor“ kein Auto).

Eine Grundvoraussetzung ein Unternehmen zu betreiben, sind die Leidenschaft für und die Überzeugung von einer Idee. Sollten diese beiden Eigenschaften nicht vorhanden sein, so ist es vernünftiger das Unternehmen zu schließen bzw. gar nicht erst zu gründen. Denn ohne Leidenschaft und Überzeugung für eine Idee bzw. sein Unternehmen sind die notwendigen Entbehrungen kaum zu leisten (insbesondere in der Gründungsphase). Doch die Mehrzahl der Unternehmer und Gründer kann diese beiden Eigenschaften für sich reklamieren, jedoch sind sie alleine kein Garant für ein funktionierendes Unternehmen.

Denn die betriebswirtschaftliche Realität misst Erfolg besteht nicht nur aus Gefühl (Überzeugung, Leidenschaft), sie verlangt vielmehr nach Zahlen und Fakten. Mit anderen Worten, die beste Idee nützt nichts, wenn kein Markt für sie vorhanden ist. Daher ist eine der größten Herausforderungen, sowohl für Gründer als auch für gestandene Unternehmer, die Marktfähigkeit einer Idee zu ermitteln und ständig zu beweisen.

Insbesondere Gründer beschreiten in diesem Zusammenhang oft falsche Wege. In der Marktanalyse fragen sie oftmals gute Bekannte oder Freunde nach der Marktfähigkeit einer Idee. Aufgrund der persönlichen Beziehung schätzen Freunde und Bekannte die Idee oft zu optimistisch ein, anstatt ein repräsentatives Marktbild abzugeben. Die ehrlichste Meinung bekommen Gründer durch den Markt selbst, daher ist eine gezielte und professionelle Marktanalyse (z.B. durch Umfragen zum Marktpotential, Marktabdeckung etc.) das effizienteste Mittel um eine Idee und deren Chancen zu bewerten. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass der Markt eine Idee neutral und ohne persönlich Zu- oder Abneigungen bewertet.

Im Idealfall (die Marktanalyse wird überflüssig) trifft auf den Gründer die Weisheit “Gute Ideen schaffen sich Ihre Märkte selber“ zu, dann hat derjenige i.d.R. eine „echte“ Marktlücke gefunden. Dieses Szenario wird für viele Gründer und Unternehmer ein Traum bleiben. Häufig finden Unternehmer geschlossene Märkte vor, in denen das Unternehmenswachstum durch die Art des Geschäftes (z.B. Modellbau) oder durch die Konkurrenzsituation am Markt begrenzt ist. Für beide Szenarien gilt, Unternehmen können nur noch durch eine Verschiebung bzw. Übernahme von Marktanteilen wachsen. Dies ist realistisch in zwei Wegen möglich, einerseits indem Konkurrenten aufgekauft/ übernommen werden, oder andrerseits in dem die Kunden der Konkurrenz abgeworben werden.

Während die Übernahme eines Konkurrenten (inkl. Kundenstamm) mit entsprechenden finanziellen Mitteln relativ einfach möglich ist, wird eine Verschiebung von Marktanteilen deutlich komplexer (Finanzkraft, Marketing). Die Schwierigkeiten entstehen vor allem bei der Abwerbung von Kunden, da die Konsumenten nicht nur mitbekommen müssen, dass das eigene Unternehmen existiert. Es ist weiterhin notwendig, dass die Konsumenten den Mehrwert erkennen, welcher nur durch das eigene Unternehmen geboten wird. Dafür ist es notwendig den Mehrwert zu kommunizieren, was wiederum größere Investitionen in Marketingmaßnahmen bedingt. Im Falle von Gründern ist zudem noch zu beachten, dass den Marketingmaßnahmen noch keine bzw. nur geringe Erträge gegenüberstehen. Somit dürfte die Abwerbung von Marktanteilen für „Neu-Unternehmer“ sehr schwer werden, umso wichtiger ist es für Gründer regionale Marktlücken zu finden und diese zu bearbeiten.

Im Rahmen der Marketingmaßnahmen kommt der sogenannten „Unique Selling Position“ (kurz: USP) eine besondere Bedeutung zu, welche bei Gründern erst mühsam ausgebildet werden muss (=Investitionen in Marketing). Die USP beschreibt eine Eigenschaft oder Besonderheit, die ein Produkt bzw. Unternehmen von den anderen Marktteilnehmern unterscheidet. Mit anderen Worten die USP ist nichts anderes als das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens (inkl. seiner Produkte) und somit eine der wichtigsten Parameter der Marketingaktivitäten. Jedoch ist die USP für sich alleine, noch kein Garant für eine erfolgreiche Gründung, da der Mehrwert auch einen Bedarf beim Kunden wecken muss, um gewinnbringen eingesetzt werden zu können. Neben dem Mehrwert für den Kunden, muss die USP bis zu einem gewissen Maße skalierbar sein, ansonsten ist die USP wertlos. Gerade für Gründer ist die Skalierbarkeit einer Geschäftsidee bzw. USP elementar wichtig, da ansonsten kein zukunftsfähiges Unternehmen aufgebaut werden kann. Mit dem Begriff Skalierbarkeit beschreibt die Betriebswirtschaft das Wachstumspotential der Geschäftsidee. Wobei die Geschäftsidee ein Teil der USP ist, im Falle einer Gründung bildet die Geschäftsidee sogar den überwiegenden Teil der USP.

In wie weit die Geschäftsideen skalierbar sind, hängt häufig von der Situation im Markt ab. Konkret münde das in der Frage, bearbeitet das Unternehmen einen Spezial- oder Massenmarkt? In einem Spezialmarkt ist es zwar häufig einfacher eine USP aufzubauen (weniger Konkurrenz), da das Geschäft oftmals regional alleine den Markt bearbeitet. Jedoch ist die Skalierbarkeit der Geschäftsidee nur schwer zu realisieren. Ein Beispiel dafür wäre eine Philatelie (Briefmarkenhandel), eine USP ist aufgrund der Konkurrenzsituation relativ einfach aufzubauen. Im Gegensatz dazu ist die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells relativ eingeschränkt (hier z.B. Briefmarkensammler).

Gegenteilig verhält es sich in Massenmärkten (z.B. Getränkehandel). Die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells ist, mit entsprechenden finanziellen Mitteln, relativ einfach zu realisieren. Grund dafür ist das weniger eingeschränkte Marktpotenzial, denn jeder benötigt i.d.R. Getränke. Aufgrund der hohen Standardisierung bei Getränken ist der Aufbau einer USP jedoch deutlich schwieriger. Ein positives Abheben von der Konkurrenz ist in diesem Beispiel normalerweise nur über eine größere Markenvielfalt oder besondere Serviceleistungen möglich. Häufig genügt auch das nicht, weil z.B. den Kunden die Entfernung zu groß ist bzw. das besondere Angebot des Unternehmens keine längere Fahrt rechtfertigt. Das Beispiel Getränkehandel lässt sich auf nahezu alle Massenmärkte transformieren.

Mit der eben getroffenen Unterscheidung zwischen Spezial und Massenmärkten, sind die wichtigsten Punkte der Einflussgröße Idee beschrieben. Daher wird an dieser Stelle auf die Einschlägige Fachliteratur weiter verwiesen und mit der Beschreibung der 2. Einflussgröße „Kraft“ fortgefahren.

 

Die Kraft

Für den Aufbau und das Betreiben eines Unternehmens sowie einer USP werden finanzielle Mittel benötigt. In diesem Modell stellen die finanziellen Mittel die Kraft dar, bei der Autobau-Metapher würde Kraftstoff das Äquivalent zu den finanziellen Mitteln sein.

Das Thema der finanziellen Mittel (Formen, Menge etc.) beschäftigt vor allem Unternehmensgründer, daher konzentriert sich der Beitrag hier im Wesentlichen auf die Unternehmensgründer. Grundsätzlich gibt es für die Finanzierung einer Geschäftsidee drei Möglichkeiten, die Eigenfinanzierung, Fremdfinanzierung oder eine Mischung aus Eigen- und Fremdfinanzierung. Welche Art der Finanzierung für einen Unternehmer zu wählen ist, hängt maßgeblich von seiner eigenen Situation ab. Konkrete Fragestellungen sind in diesem Kontext, wie ist seine persönliche finanzielle Situation, wird ein Unternehmen gegründet oder ist es ein bereits existierendes Unternehmen?

Unternehmensgründer werden in der Mehrzahl der Fälle eine Mischung aus Eigen- und Fremdfinanzierung wählen „müssen“, wobei der Anteil Fremdfinanzierung tendenziell höher ausfallen wird. Grund dafür ist, dass zu Beginn einer Unternehmensgründung in sehr kurzen Intervallen große Investitionen zu tätigen sind, z.B. Waren, Büromöbel müssen gekauft werden, evtl. müssen Räumlichkeiten angemietet oder umgebaut werden usw. Diese Ausgaben werden in der Betriebswirtschaft als Anfangsinvestitionen bezeichnet. Anfangsinvestitionen sind aufgrund ihre Höhe nur in den seltensten Fällen sinnvoll aus Eigenmitteln zu finanzieren, daher steht ein Gründer normalerweise vor der Herausforderung, die richtige Form sowie die richtige Höhe einer Fremdfinanzierung (inkl. Fremdkapitalquote) zu wählen.

In diesem Zusammenhang stellt sich für einen Gründer die Frage, gibt es Alternativen zu Banken, oder ist man in Fremdkapital Fragen immer auf die Bank angewiesen. Eine kurze Recherche im Internet liefert die Antwort, ja es gibt Alternativen. Neben Banken finanzieren professionelle Investoren und Privatpersonen (Crowd Funding) Startups (Geschäftsideen). Bei der Auswahl eines Anbieters (Bank oder alternative Investoren) kommt es vor allem auf das einzelne Angebot und das Vertrauen in den finanziellen Partner. Eines haben jedoch alle Fremdkapitalgeber gemeinsam, sie möchten wissen in was sie Geld investieren sollen. Für Gründer bedeutet das, sie müssen ihre Zahlen und das zugrundeliegende Geschäftsmodell offenlegen. Prognosen über die zukünftige Geschäftsentwicklung sind ebenfalls im Fokus von Investoren, da sich daraus Indikationen für die Rückzahlung der gewährten Gelder ergeben. Hinsichtlich der Art der Finanzierung gibt es dennoch Unterschiede, so bieten Banken i.d.R. spezielle Gründerprogramme an. Neben der Hausbank des Gründers sind die KfW und die Förderbanken der Länder mögliche Anlaufstellen. Für Gründer bieten die Banken den Vorteil, dass sie im Rahmen von Gründerprogrammen i.d.R. spezielle Beratungsleistungen mit zertifizierten Gründungsberatern anbieten.

Neben Banken stellen auch Privatinvestoren Eigenkapital in Form von Privatkrediten, stillen Beteiligungen oder Crowd Funding (Schwarmfinanzierung) für Gründer zur Verfügung. Vorteil der alternativen Finanzierungsformen ist, dass die Investoren teilweise Gelder mit Eigenkapitalcharakter zur Verfügung stellen, was wiederum gut für die Bilanzoptik eines Unternehmens ist (bessere Eigenkapitalquote). Bei den alternativen Finanzierungsformen bestehen untereinander Unterschiede hinsichtlich der Angebotsplattformen. Während Privatkredite und stille Beteiligungen vor allem durch persönliche Kontakte zustande kommen, nutzt das Crowd Funding spezielle Internet Plattformen. Da Privatkredite und stille Beteiligungen im Gegensatz zu Crowd Funding hinsichtlich ihrer Bedeutung weithin bekannt sind, wird im Folgenden das Crowd Funding näher erläutert.

Crowd Funding wird im deutschen auch als Schwarmfinanzierung bezeichnet, da die finanziellen Mittel nicht von ein oder zwei Personen stammt; sondern sehr viele Personen kleinere Beträge investieren und so in Summe (Schwarm) ein größerer Investitionsbetrag zusammenkommt. In Deutschland werden Investitionen per Crowd Funding auf diese Art der in Form von partiarischen Darlehen (Beteiligungsdarlehen) oder stillen Beteiligungen zur Verfügung gestellt. Ein partiarisches Darlehen ist eine Sonderform des Darlehens nach §488 BGB, als Entgelt für die Überlassung von Eigenkapital erhält der Investor eine Beteiligung an Gewinn oder Umsatz.

Doch warum sollte ein potentieller Gründer Fremdkapital für sein Unternehmen verwenden, wenn er es nicht zwingend muss? Einen Teil der Antwort liefert die betriebswirtschaftliche Weisheit, Fremdkapital ist günstiger als Eigenkapital. Die Wissenschaft geht davon aus, dass –branchenabhängig- für Eigenkapital eine Verzinsung von 12 – 16 % (Eigenkapitalrendite) erwartet wird. Fremdkapital wird je nach Leitzinsniveau zwischen 2% und 10% gehandelt. Darüber hinaus ist es wichtig sich rechtzeitig einen finanziellen Spielraum zu verschaffen, bevor die „Bilanzoptik“ aufgrund der massiven Anfangsinvestitionen (so sie nur aus Eigenkapital finanziert sind) bedeutend schlechter wird. Anders ausgedrückt, am Anfang der Gründung ist es leichter Fremdkapital zu bekommen, da die Eigenmittel größer sind und somit die Gründung auf Investoren risikomindernd wirkt.

Der dritte Grund warum der Autor einen gewissen Anteil Fremdkapital in jeder Unternehmensphase für wichtig hält wurde schon im vorherigen Absatz angedeutet. Durch Fremdkapital bekommt der Unternehmer nicht nur finanziellen Spielraum, er kann in extrem Situationen Zeit gewinnen. Gerade in der Gründungsphase ist Zeit ein sehr kostbares Gut, da die kostspieligen Anfangsinvestitionen durch Einnahmen refinanziert werden müssen. Sollte die Refinanzierung der Anfangsinvestitionen nicht in einer angemessenen Zeit erfolgen, droht die Zahlungsunfähigkeit. Die rechtzeitige Organisation von Fremdkapital vergrößert also das zeitliche Fenster, in denen sich die Anfangsinvestitionen amortisiert haben müssen.

In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass das Fremdkapital lediglich den Charakter einer Anschubfinanzierung hat. Sollte das Fremdkapital die Firma „am Leben“ erhalten, so ist die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsidee zu prüfen, da in einem solchen Fall der Weg in die Insolvenz fast unausweichlich ist. Nach erfolgreicher Absolvierung der Gründungsphase sollte das Fremdkapital dem Unternehmen lediglich als Kapitalpuffer für finanzielle Extremsituationen dienen, da ansonsten neben der Bilanzkosmetik auch der Bestand des Unternehmens gefährdet ist (Überschuldung).

 

Die Form                   

Nach dem in den letzten beiden Kapiteln die Idee und Kraft detaillierter erläutert wurden, wird für das Model noch der Baustein „Form“ benötigt. An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass jeder Baustein für sich genommen „sinnlos“ ist. Es bedarf aller drei Bausteine um zu einem effizienten Ergebnis zu kommen. Diesbezüglich sei auch nochmals auf die Metapher zu Beginn dieses Beitrags verwiesen, in dieser wurde für den Baustein Form die Metapher „Autocockpit“ gewählt. Ein Auto könnte theoretisch (nur gerade aus) mit Motor (Idee) und Benzin (Kraft) fahren. Jedoch würde sich das Auto weder steuern lassen noch könnte man die Geschwindigkeit regulieren, um das zu bewerkstelligen benötigen wir das Cockpit (Form).

Mittels der Form und seiner Instrumente ist der Unternehmer in der Lage seine Geschäftsidee und finanziellen Möglichkeiten zu steuern. Als Instrumente sind in diesem Kontext, die Unternehmensorganisation und das Controlling mit seinen Kennzahlen zu verstehen. Es gilt der gleiche Zusammenhang wie beim „Autocockpit“, mittels der Organisation und dem Controlling (inkl. Kennzahlen), wird das Unternehmen gesteuert. Ohne die gerade beschriebene Form, werden Idee (Geschäftsmodell) und Kraft (finanzielle Ausstattung) des Unternehmens/Gründers „sinnlos“ verpuffen. Anders formuliert, es ist eine Frage der Zeit bis das Unternehmen bzw. die Gründung in die Insolvenz geht.

Neben dem Eigeninteresse des Unternehmers/ Gründers haben auch Fremdkapitalgeber ein Interesse an der Unternehmensorganisation und bewerten selbige. Die Qualität der Unternehmensorganisation ist maßgeblich für ein funktionierendes Controlling. Ein qualitativ gutes Controlling ermöglicht eine gezielte Steuerung des Unternehmens und trägt somit maßgeblich zum Erfolg einer Gründung bzw. des Unternehmers bei. Da erfolgreiche Unternehmen in der Lage sind ihre Kredite zurückbezahlen, dient die Form (Unternehmensorganisation etc.) der Risikominimierung der Fremdkapitalgeber. Deutlich wird die Bedeutung insbesondere in Gründungsphasen von Unternehmen, mit der Beantragung und Gewährung eines Gründerkredits fordern Banken regelmäßige Reports (Quartalsberichte) über das Unternehmen ein. Dies erfordert bei der Reporterstellung ein funktionierendes Controlling, was wiederum eine qualitativ gute Unternehmensorganisation bedingt. In der Antragsphase des Gründerkredites (Rating) ist die Unternehmensorganisation (inkl. Controlling) ein zentraler Bewertungspunkt. Ein nicht liefern der Quartalsberichte ist keine Alternative, da es von Kapitalgebern sofort negativ ausgelegt wird und im Zweifel zur Kündigung bzw. Ablehnung des Kredites führt.

Die wichtigste Aufgabe der Unternehmensorganisation (Form) im betriebswirtschaftlichen Sinne ist es also, die Informationen über die Lage des Unternehmens zu liefern und somit dem Unternehmer/ Gründer zu erlauben sein Unternehmen zu steuern.

Eine weitere Frage, die im Rahmen der Unternehmensorganisation beantwortet werden muss ist, die nach der Unternehmensform. In diesem Kontext gibt es grundsätzlich die Möglichkeit der Einzelunternehmung oder der Kapitalgesellschaft (z.B. GmbH, Limited). Welche Unternehmensform die richtige ist lässt sich nicht pauschal beantworten, da hier individuelle Gegebenheiten (z.B. Branche) die entscheidenden Faktoren sind. Grundsätzlich sollte die Unternehmensform zur Art und Branche des Unternehmens passen. Es macht bspw. wenig Sinn aus einem Imbiss eine AG zu machen. Im Regelfall beschränken sich Gründungen auf Einzelfirmen oder im Falle mehrerer Gründer kommen noch die OHG, GbR oder GmbH als Kapitalgesellschaft in Frage. Formal sind die Unterschiede zwischen den Unternehmensformen im Wesentlichen die Anzahl der Eigentümer auf der einen und die unterschiedliche Haftungssituation auf der anderen Seite. In der Praxis spielt die Haftungssituation für Gründer eine untergeordnete Rolle, da Fremdkapitalgeber, im Falle einer beschränkten Haftung (z.B. GmbH, Limited), auf eine selbstschuldnerische Bürgschaft der Eigentümer bestehen. Somit sind auch Gründer einer Kapitalgesellschaft faktisch Vollhafter. Bei der Wahl der Unternehmensform sind darüber hinaus die unterschiedlichen Veröffentlichungspflichten zu beachten, da diese eine unterschiedliche Komplexität der Unternehmensorganisation bedingen. Das bedeutet, je höher die Veröffentlichungspflichten eines Unternehmens, desto größere sind die Anforderungen werden an die Unternehmensorganisation. Was wiederum mit größeren Investitionssummen in Software, Hardware und Mitarbeiter verbunden ist.

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass anhand der Form sehr gut die Effizienz des Unternehmens gemessen werden kann. Für den Unternehmer bietet sich die Chance über eine angemessene Form (Unternehmensorganisation etc.) seine Vertrauenswürdigkeit gegenüber Dritten zu steigern sowie die Effizienz seines Unternehmens deutlich zu erhöhen.

Das Modell der Idee, Kraft und Form stammt aus der betriebswirtschaftlichen Organisation und ist dort als die drei Einflussgrößen der Organisation bekannt. Demnach sind Idee, Kraft und Form für sich genommen nicht sinnvoll nur im Zusammenwirkung aller drei Bausteine ergibt eine funktionierende Kombination. Die Kombination ist in etwas abgewandelter Form auch für Gründungen und bereits bestehende Unternehmen anwendbar. In diesen Fällen heißt die Idee Geschäftsmodell, die Kraft wird als finanzielle Mittel bezeichnet und die Form wird Unternehmensorganisation genannt.

Man könnte diesen Beitrag auch mit Sun Tzu beenden „Kennst du dich Selbst und deinen Gegner…“.

2 Pings

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