Scrum ist ein Prozess bzw. Vorgehensmodell bei IT-Projekten um die Komplexität von derartigen Projekten zu managen. Grundgedanke des Scrum-Modells ist die Tatsache, dass heutzutage die Entwicklung von IT-Projekten i.d.R. äußerst komplex und nur schwer mit den klassischen Projekt-steuerungsansätzen planbar ist.
Um die entstandene Komplexität zu bewältigen reduziert Scrum die Vorgehensweisen auf drei einzuhaltende Prinzipien und drei Rollen (Product Owner, Entwicklungsteam, ScrumMaster), mit genau umrissenen Verantwortungen, die Projektbeteiligte einnehmen können. Weiterhin sind drei sogenannte „Zeremonien“(Sprint Planning, Sprint review, Daily Scrum) und drei „Artefakte“ (Product Backlock, Sprint Backlog, Burningdown Chart) definiert. *) Scrum schreibt die starke zeitliche Beschränkung aller Aktivitäten vor, da die aktuelle Aktivität immer zur Vorbereitung für die jeweils nächste dient (Scrum Terminologie: alle Aktivitäten sind „timeboxed“). Mit anderen Worten das Ziel von Scrum ist nicht die genaue Abbildung des gesamten Projektes, sondern eine möglichst schnelle und kosteneffiziente Fertigstellung eines Produktes. Jedoch ist das Produkt nicht von Anfang an bis ins kleinste Detail durchgeplant und vorgegeben, es existiert zunächst nur als eine Art Vision. Die Umsetzung der Vision erfolgt durch kurze 2-4 Wochen „Sprints“ und nicht durch genau definierte Anforderungslisten aus Pflichten- und Lastenheften. Auf diese Weise erreicht Scrum, dass die Komplexität eines Projektes kaum eine Rolle spielt, da lediglich die nächste Stufe eines Projektes „gebaut“ werden muss. Weiterhin wird eine hohe Flexibilität und Marktnähe sichergestellt, da auch neu eintreffende Anforderungen und Erkenntnisse aus vorangegangenen Aktivitäten bzw. Sprints berücksichtigt werden können.
Soweit zur grundsätzlichen Idee von Scrum. In der konkreten Umsetzung kennt Scrum drei Prinzipien Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Das „Transparenz-Prinzip besagt, dass alle Projektbeteiligten über die Probleme und Fortschritte des Projektes täglich informiert werden. Dadurch weiß nicht nur jeder im Projekt „was Sache ist“, es können vor allem versteckte Potentiale im Projektteam aufgedeckt werden. Da jeder über Hindernisse im Projekt informiert ist, kann er bei vorhandenem Wissen unterstützend tätig werden bzw. Anforderungen neu definiert werden.
Weiterhin schreibt Scrum eine in turnusmäßigen Abständen erfolgende Überprüfung und Beurteilung von Produktfunktionalitäten vor. Beim Prinzip der Überprüfung steht die Zielerreichungskontrolle und das frühzeitige Aufdecken von Schwierigkeiten im Vordergrund um die Kosteneffizienz des Projektes, durch möglichst zeitnahes Aufdecken, sicherzustellen. Durch das frühzeitige Erkennen und Angehen von Problemen werden diese nicht „durchgeschleppt“ bzw. verursachen keine kostenintensiven Anpassungsmaßnahmen über mehrere Projektschritte.
Als drittes und letztes Prinzip definiert Scrum die „Anpassung der Produktanforderungen“ im Gegensatz zu klassischen Projektmanagementansätzen werden die Anforderungen an das Produkt nicht starr zu Anfang festgelegt. Es gilt viel mehr nach jeder Lieferung eines Programmteils die Anforderungen neu zu bewerten und ggf. anzupassen. Die ständige Anpassung bringt nicht nur eine ständige Qualitätskontrolle mit sich, sie sichert ebenso das exogene Faktoren (z.B. Gesetzesänderungen, Kundenanforderungen) noch während des laufenden Projektes eingearbeitet werden können ohne dafür ein komplett neues Projekt aufsetzen zu müssen. Der letztgenannte Punkt ist für IT-Projekte in gewissen Branchen, wie bspw. dem Bank- und Finanzwesen unerlässlich (Basel III, CRD IV, CRR IV), da die Institute mit ständigen Gesetzesänderungen bzw. –anpassungen konfrontiert sind. *), **)
Aus Sicht des Projektcontrollings ist der Scrum-Ansatz äußerst interessant, da er neben der beschriebenen Flexibilität in der Projektumsetzung, auch eine klare und schlanke Rollenverteilung mit definierten Verantwortlichkeiten bietet (drei Rollen des Projektteilnehmers). Die Folge sind kurze, schnelle Informations- und Reportingwege, durch die nicht nur Zeit sondern auch Geld (z.B. schnelle Anpassungsentscheidungen der Entscheidungsträger) gespart wird. Diese Tatsache sollte von der Geschäftsleitung nicht unterschätzt werden, da die Kosten bei komplexen IT-Projekten schnell exponentiell ansteigen können (z.B. nachträgliche Nacharbeiten am Projektende). Darüber hinaus ist die oben angesprochene Marktnähe ein zusätzlicher „Kostensparer“. Hintergrund ist hier die bereits oben angesprochene marktnahe Entwicklung des Projektes (ständige Anpassungen), wodurch ein effizienter Budgeteinsatz (z.B. Entwicklung marktkonformer Soft-/Hardwarekomponenten) sichergestellt ist. Letzteres ist natürlich besonderes im Focus des Controllings, da in Zeiten reduzierter finanzieller Möglichkeit ein effizienter Geldmitteleinsatz an Bedeutung gewinnt. Durch die klaren Verantwortlichkeiten und die kurzen „Sprints“ (2-4 Wochen) bietet Scrum die Möglichkeit einer ereignisnahen Zielerreichungskontrolle bzw. Reporting über den Projektstand. Insbesondere der erste Punkt (Zielerreichungskontrolle) ist hier für das Controlling interessant, weil der Durchlauf des Controlling-Regelkreises (Planung, Umsetzung, Zielkontrolle, Anpassung) in relativ kurzen Zyklen (Sprints) erfolgt. Im Ergebnis führt Scrum zu einer „aktiven“ Projektsteuerung durch Controlling und die Projektverantwortlichen. Wohingegen bei klassischen „passiven“ Steuerungsansätzen alles zu Beginn durchgeplant wird und überspitzt formuliert „gehofft“ wird, dass alles wie geplant funktioniert. Mit anderen Worten die klassischen Projektsteuerungsansätze basieren auf starren Planungen, Scrum setzt auf rollierende Planung und Anpassung an neue Gegebenheiten (Scrum:“Am Anfang steht eine Vision, nicht das fertig geplante Produkt“) .
Zusammenfassend ist Scrum für viele Unternehmen an der Schnittstelle Kleinunternehmen zu mittlerem Unternehmen interessant, da mit dem Wachsen des Unternehmens auch weitreichende Anpassungen in der IT-Struktur notwendig sind. Scrum bietet die Möglichkeit, die mitunter sehr komplexen Veränderungen (z.B. Umstellung auf ein BI-System, Data Warehouse), in kleinen, effizienten Schritten zu tätigen. Die Unternehmensleitung kann den Projektfortschritt an Hand eines ereignisnahen Reportings über Zielerreichung (Erreichung des Sprint-Ziels) Steuern und ggf. anpassen. Somit ist nicht nur der Informationsbedarf der Geschäftsleitung gedeckt, es wird auch ein effizienter Einsatz der finanziellen Mittel sichergestellt.
*) Für nähere Informationen zu den Scrumbegriffen vgl. u.a. auch:
http://de.wikipedia.org/wiki/Scrum
**) Für weitere Informationen empfehle ich unter anderem die Studie „Status quo agile“
http://www.status-quo-agile.de/