Aufbau einer Projektorganisation

beitragsbild_projektorganisationDas Thema Projektorganisation beschäftigt seit vielen Jahren Unternehmen aus allen Branchen, grundgenug dieses Thema auf WI-BLOCK anzusprechen. In diesem Beitrag erfolgt die Beschreibung der strategischen Organisationsebene eines Projektes und in einem zweiten Beitrag die der operativen Ebene. Bevor jedoch in eine Beschreibung der strategischen Ebene eingestiegen wird, ist die Frage zu beantworten was ist eigentlich ein Projekt bzw. was sind die charakteristischen Merkmale eines Projektes? Nach Auffassung des Autors ist die folgende Beschreibung eines Projektes (frei nach PRINCE2) und dessen Merkmale am verständlichsten.

 

Ein Projekt realisiert Veränderungen ist zeitlich befristet, i.d.R. bereichsübergreifend und bringt eine gewisse Unsicherheit mit sich. Häufig kann bei den Projekten auch die Eigenschaft „einmalig“ hinzugefügt werden, dies ist jedoch Abhängig vom Umfeld. Beispielsweise gibt es im Bankwesen aufsichtsrechtliche Themen, wie z.B. Stresstests, Balance Sheet Assessments, welche mehrmals ein von der Struktur gleichartiges Projektes erfordern.

 

Wie weiter oben angesprochen gliedert sich die Projektorganisation in zwei Organisationsebenen, eine strategische und eine operative. Die strategische Organisationsebene betrachtet und steuert nicht zwingend nur

Strategische Ebene der Projektorganisation

ein einzelnes Projekt. Sie richtet den Blick unter Umständen auf mehrere gleichartige bzw. auf alle Projekte des Unternehmens (je nach Rolle). Daher sind viele Aufgaben der strategischen Ebene eher globaler gestaltet. Beispielsweise gehört es zu den Aufgaben der strategischen Ebene, die fortlaufend die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Projekte sicherzustellen oder ggf. Priorisierungen der Projekte in Fällen von knappen Ressourcen festzulegen. Da es der strategischen Organisationsebene obliegt die wirtschaftliche Rechtfertigung sicherzustellen, bestimmt diese auch die Zuweisung der einzelnen Ressourcen (finanzielle, materielle und zeitliche) zu einem Projekt, gleiches gilt für die Definition der Projektziele. Auf Basis der Aufgaben und Verantwortung der strategischen Ebene ist diese hierarchisch über die operative Ebene gestellt. Mit anderen Worten, die strategische Projektebene ist gegenüber der operativen weisungsbefugt.

In diesem Zusammenhang ist organisatorisch zwischen KMU und großen Unternehmen (z.B. Konzernen) zu unterscheiden. Während in KMUs i.d.R. der Eigentümer oder Geschäftsführer nahezu alle Leitungsfunktionen (Projektleitung, Auftraggeber/ Eigentümer) innerhalb eines Projektes wahrnimmt, ist das in einem Großunternehmen/ Konzern schlicht unmöglich. Es besteht die Notwendigkeit einzelne Aufgaben der strategischen Ebene zu delegieren, i.d.R. erfolgt dies durch die Einrichtung von Gremien (z.B. Lenkungsausschuss oder Programmanagement). Somit werden Projekte auf der strategischen Ebene sowohl durch Einzelpersonen (Vorstand/ Geschäftsführer/ Projektleiter) als auch durch Gremien gelenkt.

Damit die Projektorganisation in diesem Beitrag vollständig erläutert werden kann, konzentriert sich dieser Beitrag auf die Vorgehensweise in Großunternehmen. Bei Projekten in Großunternehmen bzw. Konzernen ist das wichtigste Gremium der sogenannte Lenkungsausschuss. Dieser trifft alle wichtigen Entscheidungen für das Projekt und das Programm. Hinsichtlich der Zusammensetzung ist zwischen dauerhaften und temporären Mitgliedern zu unterscheiden. Dauerhafte Mitglieder sind der Auftraggeber, der Programmanager und der jeweilige Projektleiter. Lediglich temporäre Mitglieder im Lenkungsausschuss sind Anwender- bzw. Lieferantenvertreter, diese werden je nach Bedarf als Berater hinzugezogen. Der Begriff Berater ist in diesem Zusammenhang ein besonders wichtiger, da auch die ständigen Mitglieder Programmmanager und Projektleiter nur eine Beratungsfunktion ausüben. Anders formuliert, die Entscheidungen der anderen Lenkungs­ausschuss­mitglieder sind irrelevant, wenn der Auftraggeber oder dessen Vertreter zu einem anderen Ergebnis kommt.

 

Wenn also der Auftraggeber im Lenkungsausschuss alles entscheidet, stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit eines Programmmanagements oder einer Projektleitung. Die Rechtfertigung des Programm- bzw. Projektmanagements erfolgt über deren Aufgaben und den daraus entstehenden Beratungsfunktionen für den Auftraggeber/ Eigentümer. Abgesehen davon wäre der Auftraggeber/ Eigentümer (i.d.R. Vorstand) gar nicht in der Lage komplexes Projekte oder Programme zu steuern, da er zu sehr im Tagesgeschäft eingebunden ist. Im nachfolgenden Abschnitt werden anhand der Aufgaben sowohl das Programm- als auch das Projektmanagement erläutert.

Das Programmmanagement koordiniert für den Auftraggeber/ Eigentümer gleichartige Projekte innerhalb des Unternehmens/Konzerns und stellt sicher, dass das Programm die vorgegebenen Programmziele (finanziell, qualitativ) erreicht. In diesem Zusammenhang koordiniert das Programmmanagement die vorhandenen Ressourcen und achtet darauf, dass die Projekte innerhalb des Programms nicht gegeneinander arbeiten (Projektzielkonflikt).

Ein Projektmanagement ist nur auf die Erfüllung der Projektziele ausgerichtet, mit dem Fokus diese möglichst effizient zu erreichen. Gleichzeitig bildet das Projektmanagement die Brücke zum operativen Tages- bzw. Projektgeschäft. Aufgabe des Projektmanagers ist es, das Projektziel in kleinere Teilziele bzw. Teilprojekte zu zerlegen, so dass diese von den einzelnen Spezialisten bearbeitet werden können. Eine Zerlegung des Projekts in kleinere Teilprojekte ist häufig aufgrund der unterschiedlichen Aufgaben (Projekt ist bereichs- bzw. fachübergreifend) nötig.

Ein größeres Projekt besteht i.d.R. aus mehreren Teilprojekten, deren Ziele auf das Projektziel ausgerichtet sind. In Teilprojekten werden größere Themenkomplexe des Projektes zusammengefasst, um eine ganzheitliche und effiziente Abarbeitung eines Themas (z.B. Bilanzierung) sicherzustellen. Die Aufteilung in Teilprojekte ist insofern sinnvoll, dass der Projektleiter nicht alle Wissensgebiete eines Projektes abdecken kann. Folglich kann er auch nicht beurteilen, ob das Thema korrekt abgearbeitet wurde, er ist diesbezüglich auf ein fachliches Urteil eines dritten (Teilprojektleiter) angewiesen. Die Aufgabe des Teilprojektleiters besteht jedoch nicht nur darin den korrekten Abschluss festzustellen, sondern die Aufgaben, des Teilprojektes auf sinnvoll auf die Spezialisten zu verteilen (Arbeitspakete).

Zusammenfassend betrachtet sind die Aufgaben des Programmmanagers, Projektleiter und Teilprojektleiters sehr ähnlich, obwohl sie auf unterschiedlichen Granularitätsstufen agieren. Was sie neben den Aufgaben vereint ist die Erfüllung der Projekt- und Unternehmensziele, welche vom Lenkungsausschuss vorgegeben werden. Wichtig ist es hier noch einmal herauszustellen, dass die Gremien (Lenkungsausschuss) und Rollen (u.a. Projektleiter) im Auftrag des Eigentümers handeln. Eine Entscheidung des Eigentümers/ Auftraggebers ist nicht überstimmbar und final.

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