Die operative Projektorganisation

Die operative Projektorganisation ist die Fortsetzung des vorherigen Beitrags „Aufbau einer Projektorganisation“ auf dieser Seite. Im vorherigen Beitrag wurde die strategische Ebene der Projektorganisation vorgestellt und auf die Existenz der operativen Organisationsebene hingewiesen. In diesem Beitrag soll nun das Projekt als Organisationsform auf der operativen Ebene und ihre Umsetzung mittels Instrumenten dargestellt werden.

Einleitung

Im ersten Beitrag „Aufbau einer Projektorganisation“ wurde bereits erläutert, dass ein Projekt streng hierarchisch aufgebaut ist. Daher obliegt es auch der strategischen Ebene zu entscheiden ob ein Projekt durchgeführt wird oder nicht. Die Durchführunge eines Projektes erfolgt durch die Erteilung eines Projektmandats an einen Projektleiter. Das Projektmandat bildet somit die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Organisationsebene.

In diesem Beitrag erfolgt zunächst eine Beschreibung der Rollen innerhalb der operativen Projektorganisation. Anhand der Rollen wird die hierarchische Organisationsstruktur hergeleitet. Im weiteren Verlauf werden die Instrumente der operativen Projektsteuerung dargestellt und die Wirkungsweise auf das operative Projektgeschäft dargestellt.

Herleitung der Organisationsstruktur

Der Projektleiter

Basis für den Aufbau der operativen Projektorganisation ist das Projektmandat, welches über das definierte Projektziel und den Bearbeitungszeitraum einen Komplexitätsgrad festlegt. Aus den zwei Determinanten (Projektziel und Bearbeitungszeitraum) kann der Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber abschätzen, wie viele Teilprojekte für das geplante Projekt notwendig sind. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass je umfangreicher das Projekt ist desto mehr Teilprojekte werden benötigt. Entsprechend konzentrieren sich die Aufgaben eines Projektleiters, im Fall von Großprojekten, auf die Koordination aller Projekttätigkeiten. Inhaltliche Aufgaben übernimmt der Projektleiter in großen Projekten nur sehr reduziert, ganz im Gegensatz zu kleinen Projekten. Nachdem der Projektleiter in Abstimmung mit dem Auftraggeber die Anzahl der Teilprojekte bestimmt hat, ist es seine Aufgabe die entsprechenden Teilprojektleiter zu bestimmen und sie entsprechend zu beauftragen.

Der Teilprojektleiter

In komplexen Projekten (Ergibt sich aus dem Projektmandat) übernimmt ein Teilprojektleiter die Koordination und Ausgestaltung einzelner zusammenhängender Themengebiete eines Projektes. Als Teilprojektleiter überblickt er ein großes Themengebiet (z.B. Controlling)  und ist in die normale Ablauforganisation eines Unternehmens eingebunden (i.d.R. Abteilungsleiter). Seine Aufgabe ist es das Projektziel in konkrete Aufgaben für die Gruppen seiner Abteilung zu transferieren und deren Umsetzung zu überwachen bzw. zu koordinieren.

Nachdem der Teilprojektleiter die konkreten Aufgaben in seinem Themengebiet identifiziert hat, verteilt er diese in Form von Arbeitspaketen (z.B. Kreditrisikocontrolling) auf Personen oder Umsetzungsgruppen. Mit der Verteilung auf Arbeitspakete bestimmt der Teilprojektleiter jeweils einen Arbeitspaketverantwortlichen für eine Umsetzungseinheit / Arbeitspaket (inkl. Beauftragung). Auch an dieser Stelle sei darauf Hingewiesen, je komplexer und umfangreicher die Aufgaben sind desto mehr Arbeitspakete werden in einem Teilprojekt benötigt.

Der Arbeitspaketverantwortliche

Mit der Beauftragung (Arbeitspaketbeschreibung) durch den Teilprojektleiter, erhält der Arbeitspaketverantwortliche entsprechende Arbeitsaufträge. Der Umfang der Arbeitsaufträge beschränkt sich auf ein bestimmtes Spezialgebiet z.B. Kreditrisikocontrolling. Im Falle von großen Umsetzungen können die Arbeitsaufträge eines Arbeitspaketes auch durch mehrere Personen erfolgen, die entsprechend von einem Arbeitspaketverantwortlichen koordiniert werden müssen. Daher ist es auch üblich, dass der Arbeitspaketverantwortliche bei komplexen Aufträgen, als Gruppenleiter in die Ablauforganisation des Unternehmens eingebunden ist. Im Gegensatz zum Projektleiter konzentrieren sich die Aufgaben des Arbeitspaketverantwortlichen jedoch mehr auf inhaltliche als auf koordinative Tätigkeiten.

Darstellung der operativen Projektorganisation

Umsetzung der operativen Organisationsstruktur

In den bisherigen Abschnitten wurde anhand von Rollen die operative Projektorganisation hergeleitet. Die Umsetzung der operativen Projektorganisation erfolgt mittels diverser Instrumente, welche in den nachfolgenden Abschnitten erläutert werden. Hinsichtlich der Instrumente beschränkt sich der Beitrag auf die wichtigsten drei Instrumentengruppen.

Die Beauftragung

Das wichtigste Instrument der operativen Projektorganisation ist die Beauftragung, diese gliedert sich in drei Teile Projektmandat, Teilprojektbeschreibung und Arbeitspaketbeschreibung. Die genannten Dokumente halten die Rahmenbedingungen für den jeweilig Verantwortlichen (Projektleiter, Teilprojektleiter usw.) schriftlich fest. An der Spitze steht in diesem Kontext das Projektmandat, dieses Dokument enthält die Vorgaben des Auftraggebers für den Projektleiter. Wie alle anderen Beauftragungen ist das Projektmandat eine Art „Vertrag“ zwischen Auftraggeber und Projektleiter.  Inhalt des Projektmandats sind u.a. der Zeitraum des Projektes inkl. Zieltermin, das zur Verfügung stehende Budget sowie die bereitgestellten Ressourcen (Personal, Hardware etc.). Das Projektmandat ist die Basis für alle weiteren Beauftragungen (Teilprojekt- und Arbeitspaketbeschreibungen), da das Projektmandat mittelbar die Handlungsspielräume bzw. Pläne für Teilprojekte und Arbeitspakete definiert.

Somit ist bei der Erstellung des Projektmandats und im weiteren Verlauf bei der Erstellung der Teilprojekt- und Arbeitspaketbeschreibungen insbesondere darauf zu achten, dass die Auftragnehmer (Projekt-, Teilprojektleiter etc.) ausreichend Handlungsspielräume haben. Die Folge von zu wenig Handlungsspielraum wäre mangelnde Flexibilität bei unerwartet auftretenden Sachverhalten, mit dem Ergebnis das es zu Verzögerungen im Projektablauf kommt (Vgl. hierzu Abschnitt Reporting). Umgekehrt würde zu viel Handlungsspielraum in einen Kontroll- und Steuerungsverlust der nächst höheren Hierarchieebene münden. Mit anderen Worten, die eingeräumten Handlungsspielräume müssen durch die höhere Hierarchieebene gut kalkuliert werden.

Ein wichtiger Punkt ist, dass sowohl Projektmandat als auch Teilprojekt- und Arbeitspaketbeschreibungen stets in Zusammenarbeit mit der nächsthöheren Hierarchiestufe angefertigt werden. So wird z.B. das Projektmandat immer durch den Projektleiter und den Auftraggeber gemeinsam erstellt. Durch dieses Vorgehen wird die Akzeptanz hinsichtlich der Projektziele und Aufgaben deutlich erhöht, da bei der Erstellung ein Mindestmaß an Konsens notwendig ist.

Der Report

Das zweite Instrument der operativen Projektsteuerung ist der Report, dieser dient zur Überwachung des Arbeitsfortschritts. In Reports werden höhere Hierarchiestufen im Rahmen eines vereinbarten (s. Beauftragung) Regelreportings über den Arbeitsfortschritt informiert. Weiterhin dient das Reporting zur Kommunikation von Störungen im Arbeitsablauf an die nächsthöhere Organisationsebene, so dass diese ggf. steuernd eingreifen kann.

Eine Störung bzw. das verlassen von Vorgaben wird in Form eines Ausnahmereports an die nächsthöhere Hierarchiestufe gemeldet, diese entscheidet dann im Rahmen ihrer Möglichkeiten über das weitere Vorgehen. Sollte auch die höhere Hierarchieebene den Vorfall nicht im Rahmen ihrer Vorgaben lösen können, so muss sie diese an ihre übergeordnete Hierarchiestufe adressieren. Die Reportingkette endet iim Extremfall beim Auftraggeber, dem die finale Entscheidung über das weitere Vorgehen obliegt.

Der Report dient also nicht nur der Informationsweitergabe, sondern hat auch eine steuernde und kontrollierende Funktion, da es immer an der übergeordneten Hierarchiestufe ist, zu entscheiden, ob und was sie aus den reporteten Informationen macht (hierarchischer Organisationsaufbau).

Die Abnahmen

Die Arbeitspaket-, Teilprojekt- und Projektabnahmen bilden das dritte Instrument der operativen Projektsteuerung. Die einzelnen Abnahmen entlasten nicht nur den jeweiligen Themenverantwortlichen, sie dienen darüber hinaus auch der Qualitätskontrolle.

Daher ist der Abnehmerkreis für Arbeitspakete und Teilprojekte einer der wichtigsten Punkte für ein Projekt. Mit der Abnahme eines Arbeitspaketes oder Teilprojektes wird dem Aufgabenverantwortlichen attestiert, dass sein Endergebnis von guter Qualität ist. Mit anderen Worten die Abnehmer entlasten durch die Abnahme den Aufgabenverantwortlichen.

In diesem Zusammenhang bildet die Projektabnahme die finale Abnahme im Projekt. Mit der Projektabnahme bestätigt der Auftraggeber dem Projektleiter, dass er die Aufgaben des Projektmandates erfolgreich umgesetzt hat. Die dokumentierte Projektabnahme ist gleichbedeutend mit dem Ende des Projektes, somit wird auch der Projektleiter aus seiner Ergebnisverantwortung entlassen. Der gleiche Sachverhalt gilt für die „Verträge“ zwischen Projekt- und Teilprojektleiter (Abnahme eines Teilprojekts) sowie zwischen Teilprojektleiter und Arbeitspaketverantwortlichen (Abnahme eines Arbeitspaketes).

Offen ist jetzt noch die Frage, was passiert wenn eine Abnahme nicht erteilt wird. Ergeben sich aus der Abnahme Sachverhalte die eine Abnahme verhindern, so müssen diese beseitigt werden und das jeweilige Aufgabenbündel (Projekt, Teilprojekt oder Arbeitspaket) erneut zur Abnahme vorgelegt werden. Ergeben sich durch die verspätete Abnahme Vorgabenverletzungen, ist dies durch ein Ausnahmereporting der nächsthöheren Instanz zu melden. Durch eine verspätete Abnahme verschiebt sich logischerweise die Entlastung des Themenverantwortlichen

Zusammenfassung

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass die operative Projektorganisation, genauso wie die strategische Projektorganisation, streng hierarchisch aufgebaut ist. Der Top-Down Prozess und die Hierarchie wird durch Projektmandate, Teilprojekt- und Arbeitspaketbeschreibungen deutlich. Jedoch ist es wichtig zu erkennen, dass die Instrumente der Projektorganisation nicht nur einen Bottom-Up Prozess erlauben, sondern einen aktiven Projektbeitrag von unteren Hierarchieebenen fordern. Beispielsweise in Form von Außnahmereportings oder der Beteiligung an Teilprojekt- und Arbeitspaketbeschreibungen. Deswegen können die Beauftragungen von Projekt- und Teilprojektleitern sowie der Arbeitspaketbeauftragten als „Verträge“ verstanden werden. Ein Projekt wird also nur ein Erfolg durch eine in sich geschlossene Organisation, welche auf Basis eines gemeinsamen Konsens basiert.

 

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